Oltre cinque anni sono passati da quando ho dato avvio alla mia collaborazione con Great Place To Work, una societ\u00e0 di ricerca e consulenza che supporta le imprese a raccogliere le opinioni dei propri collaboratori per migliorare il clima e i rapporti interni. Questo lavoro, per molti versi inaspettato considerata la mia traiettoria professionale precedente, mi ha consentito di assumere un punto di vista privilegiato su molte dinamiche organizzative complicate e delicate. L\u2019attivit\u00e0 di ricerca per il corso in Economia Sostenibile mi ha quindi permesso di inserire le osservazioni dirette nel quadro pi\u00f9 ampio di cambiamento in cui le aziende sono coinvolte.<\/p>\n
In questo articolo rifletto sull\u2019importanza di chiedersi chi prenda le decisioni e in che modo lo faccia. Se da un lato \u00e8 sempre pi\u00f9 diffusa la consapevolezza che occorra rendere le aziende pi\u00f9 \u201cpartecipate\u201d da tutti, dall\u2019altra \u00e8 pi\u00f9 difficile rendersi conto di tutti i modi in cui una singola persona o poche persone riescano in qualche modo ad assumere e mantenere il potere, a volte di maniera sottile ma coercitiva. Quando ce ne rendiamo conto \u00e8 spesso troppo tardi per cambiare, e ai collaboratori non resta che adeguarsi alle modalit\u00e0 emanate dal vertice o lasciare.<\/p>\n
La domanda successiva riguarda il come e perch\u00e8 alcune persone e non altre facciano carriera all\u2019interno delle organizzazioni tradizionali. In Italia si parla tanto di meritocrazia anche perch\u00e9 i criteri di selezione sono spesso poco chiari: in alcuni casi non si \u00e8 in grado di descrivere formalmente le competenze necessarie a ricoprire determinati ruoli; in altri casi, rimanendo generici ci si trattiene pi\u00f9 discrezionalit\u00e0 al momento della scelta, finendo per favorire coloro che risultano pi\u00f9 allineati con il parere dei capi.<\/p>\n
Non \u00e8 un caso, da questo punto di vista, se nelle aziende pi\u00f9 evolute questa terminologia sia superata, e non si parli pi\u00f9 di \u201ccapi\u201d e \u201cdipendenti\u201d. All\u2019opposto, si percepisce il valore di tante teste pensanti, cos\u00ec che le decisioni vengono prese di maniera il pi\u00f9 possibile decentrata, di volta in volta dalle persone che conoscono pi\u00f9 da vicino le singole situazioni. In alcune aziende, i coordinatori dei reparti vengono scelti dal basso attraverso una votazione a cui partecipano tutti i collaboratori dei reparti stessi; allo stesso tempo il vertice stesso non \u00e8 pi\u00f9 composto da una sola persona, ma da pi\u00f9 persone a rappresentanza dei molteplici pezzi d\u2019azienda.<\/p>\n
Mantenere le aziende il pi\u00f9 possibile partecipate \u00e8 a mio avviso fondamentale per stemperare perlomeno tre grandi rischi che vedo associati all\u2019accentramento di potere:<\/p>\n
– il fatto che i vertici \u201csi montino la testa\u201d, maturando assuefazione per la propria posizione di potere e su ci\u00f2 che essa pu\u00f2 concedere (in primis, prestigio e denaro);<\/p>\n
– la probabilit\u00e0 che le decisioni non partecipate diventino prima in poi decisioni ingiuste, perch\u00e9 i responsabili potrebbero innamorarsi della versione della storia a loro pi\u00f9 gradita, nell\u2019ignoranza di altri punti di vista;<\/p>\n
– l\u2019evenienza che i responsabili stessi sviluppino una forte paura di perdere la propria posizione vantaggiosa o temano una ritorsione degli altri, con la conseguenza di diventare ancora pi\u00f9 arroccati e dogmatici sulle proprie posizioni.<\/p>\n
Consentire il distacco<\/em> di alcune persone da tutte le altre, e dalla variegata realt\u00e0 dei fatti del mondo, pu\u00f2 quindi contribuire a disumanizzare<\/em> queste stesse persone. Specie negli ambienti in cui circolano tanti soldi, la voce del buon senso e della generosit\u00e0 potrebbe essere sepolta da teorie, calcoli e razionalizzazioni volte a soddisfare un desiderio implicito inestinguibile: fare pi\u00f9 soldi e ottenere pi\u00f9 prestigio possibile, per s\u00e9 stessi. Credo che la mancanza d\u2019amore che esperiamo in questo mondo renda tutti noi esseri umani vulnerabili a sviluppare forme di dipendenza e assuefazione di questo tipo, che poi coincidono con una forma di abuso operata a danno di noi stessi oltre che degli altri.<\/p>\n I sistemi politico-economici del futuro dovranno essere ridisegnati nella consapevolezza di questi rischi, per prevenire che le persone cadano in una trappola da cui non sono poi pi\u00f9 in grado di uscire. Tutti noi dovremo essere messi in condizione di perseguire e manifestare il vero Dio, piuttosto che idoli che non fanno il bene di tutti. Quando smetteremo di farci ossessionare dai numeri e dal dio denaro, cominceremo a guardare ai soldi e all\u2019ammirazione altrui per quello che sono: il risultato di un buon lavoro, e un credito di potenziale a nostro favore nel futuro, piuttosto che il fine ultimo del lavoro stesso.<\/p>\n Appendice: come rendere le aziende pi\u00f9 giuste?<\/span><\/p>\n L\u2019economia pu\u00f2 diventare e sta diventando pi\u00f9 giusta grazie alla maturata consapevolezza di molte persone, spesso giovani, che non intendono riproporre gli errori del passato. Anche la politica pu\u00f2 diventare pi\u00f9 giusta, trasformandosi da \u201cgioco sporco\u201d, sullo stile di House of Cards, a gioco pulito in grado di sedurre e attrarre una nuova generazione di persone pi\u00f9 attente dall\u2019etica.<\/p>\n Un dibattito sempre pi\u00f9 attuale all\u2019interno delle aziende riguarda l\u2019equit\u00e0 retributiva. La cosiddetta \u201cguerra dei talenti\u201d messa in opera tra imprese globali concorrenti per attrarre i manager reputati pi\u00f9 qualificati, ha contributo a far lievitare alle stelle la forbice dei compensi: in molte aziende anglosassoni l\u2019Amministratore Delegato incamera una cifra oltre 1000 volte pi\u00f9 grande rispetto al dipendente medio. Di contro, nel secolo scorso Adriano Olivetti proponeva al mondo la sua \u201cregola aurea\u201d: nessun manager avrebbe dovuto guadagnare pi\u00f9 di 10 volte <\/em>il salario minimo di un operaio.<\/p>\n Questi eccessi sono sintomatici della concentrazione di potere decisionale e creativo nelle mani di pochissime persone all\u2019interno dell\u2019azienda: si presuppone che siano loro i reali creatori di valore, con il resto della popolazione aziendale confinata a ruoli di mera esecuzione e a rischio automazione. In assenza di una normativa o di una regola morale di riferimento, il consiglio di amministrazione \u00e8 libero di fare quello che vuole, spesso nell\u2019ignoranza di quanto valore aggiunto venga creato direttamente dai ruoli pi\u00f9 operativi. Se \u00e8 giusto premiare il merito positivo, quanto premiarlo potrebbe rimanere una questione tanto soggettiva quanto soggetta a comparazioni di mercato pi\u00f9 o meno compiute.<\/p>\n Alcune aziende di nuova generazione eludono la questione dell\u2019inequit\u00e0 distributiva attraverso una distribuzione pi\u00f9 capillare del potere decisionale e creativo in azienda. I collaboratori da \u201cimpiegati\u201d diventano \u201cassociati\u201d, maggiormente compartecipi sia del rischio imprenditoriale (al pari dei fondatori, investono denaro e\/o tempo non retribuito nell\u2019impresa), sia del suo valore sul mercato (al pari dei fondatori, ricevono una partecipazione azionaria). Cos\u00ec facendo si prevengono sul nascere due generi di problematiche:<\/p>\n – l\u2019esclusione della base aziendale dai processi decisionali, minimizzando quindi il rischio che poche persone dentro l\u2019azienda decretino l\u2019aumento dei propri stipendi a fronte della stabilit\u00e0 o descrescita di quelli degli altri (in questo caso si accetta l\u2019eventualit\u00e0 che coloro che vogliono di pi\u00f9 o godono di un valore pi\u00f9 alto sul mercato possano un giorno andarsene)<\/p>\n – la potenziale demotivazione o mancanza di proattivit\u00e0 della base aziendale, perch\u00e9 nel bene e nel male tutti si assumono la responsabilit\u00e0 dell\u2019azienda sulle proprie spalle, compartendone pi\u00f9 equamente onori e onori (si presuppone, inoltre, che le decisioni prese direttamente da chi vive l\u2019operativit\u00e0 sul campo possano essere migliori delle decisioni prese, per loro conto, da altre persone gerarchicamente superiori)<\/p>\n Sembra quindi che le aziende possano diventare pi\u00f9 giuste se si riequilibrano i rapporti di potere tra le persone al loro interno. La mia impressione \u00e8 che gli imprenditori di nuova generazione siano sempre pi\u00f9 inclini a dotarsi di strutture organizzative orizzontali e piatte, piuttosto che verticali e gerarchiche. Nelle aziende olocratiche e Teal ognuno \u00e8 responsabile solo di s\u00e8 stesso e si sceglie dinamicamente le attivit\u00e0 a cui intende contribuire, e a volte anche la retribuzione.<\/p>\n Presa consapevolezza delle opportunit\u00e0 offerte dalle configurazioni organizzative evolute, occorre per\u00f2 chiedersi quali siano le precondizioni affinch\u00e8 esse possano avere successo. Sono molte, infatti, le doti richieste a coloro che ne fanno parte, in primis: responsabilizzazione, proattivit\u00e0, coraggio, fiducia negli altri, competenza, orientamento alla crescita personale da una parte e alla condivisione con gli altri dall\u2019altra. Se questi requisiti di merito fossero disattesi si produrrebbero squilibri e risultati complessivi insoddisfacenti, e di qui la necessit\u00e0 di creare sovrastrutture e gerarchie correttive quando non si fosse in grado di risolvere il problema.<\/p>\n In conclusione, se \u00e8 plausibile pensare che le aziende cambieranno solo quando cambieranno le persone, \u00e8 altrettanto probabile che il trovarsi ad operare in contesti pi\u00f9 sani aiutar\u00e0 le persone stesse a maturare le attitudini necessarie per il loro fiorire.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Oltre cinque anni sono passati da quando ho dato avvio alla mia collaborazione con Great Place To Work, una societ\u00e0 di ricerca e consulenza che supporta le imprese a raccogliere le opinioni dei propri collaboratori per migliorare il clima e i rapporti interni. 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